2012年12月12日，一年一度的CCTV年度經濟人物頒獎典禮現場，受邀參加典禮的龔曙光坐在臺下，目睹著各個行業的商業領袖走上這個去年自己站立過的舞臺，心中感慨萬千。他隨后在自己的微博中寫下了這樣一段話：

　　其實我很想有一年時間，完全放下公司的日常管理，一個人或帶一個極小的團隊去國內外深度考察和思考，尋找從根本上重構公司業態與戰略、從根本上重建自我商業理念與理性之路。中國文化產業沒有這種療毒式自省和顛覆式重構，是不可能長足發展的，因為中國還沒有真正成熟的文化企業家。

　　“中國還沒有真正成熟的文化企業家”，作為湘軍紙媒的領袖和整個出版界的一面旗幟，龔曙光的這句話耐人尋味。這位以革新而著稱的傳媒風云人物十年前進入報業，其一手創辦的瀟湘晨報兩年內成長為湖南第一大報，之后力主改制的中南傳媒成為資本市場第一支全產業鏈整體上市的傳媒公司，近年來在新媒體領域更是屢現大手筆布局。誰才是他眼中真正的文化企業家?什么是他眼中的文化產業“療毒式自省和顛覆式重構”?他如何看待新聞出版行業下一步的發展機遇?帶著這些疑問，記者走進了中南傳媒，與龔曙光董事長面對面。

　　相關報道：搏到天亮

　　龔曙光

　　論媒體

　　媒體就是要在人的心里圈一塊地來深耕細種。圈得越大，耕得越深，媒體就越有影響力，越有價值。

　　別的文化類企業以研究媒介技術為先手，而我們是以研究人群需求為基礎，用多種媒介去滿足人群的需求，這是中南和其他文化企業的最大區別。

　　我一直認為，出版界還有一次大的地震一定要到來，什么時候到來?國家什么時候宣布教育數字化，什么時候地震就來了。

　　中國文化產業沒有療毒式自省和顛覆式重構，是不可能長足發展的，因為中國還沒有真正成熟的文化企業家。

　　我是從怎么樣不死的角度來思考問題的，不是從怎么樣牛的角度來思考問題的。

　　要么干，還有百分之一、百分之十的希望；別人干了，你就只有等死。

　　這兩年文化產業呼聲的確比較高，其實能力比較弱，不是一個強勢產業，不適合抬得很高。未來的路也不明晰，還在探路，還沒到樂觀的時候——我們只是在春天播種，還不知道后面有多少風雨。

　　文化產業還沒到樂觀的時候

　　上證報：在外界看來，無論中南傳媒還是您個人都已經做得很成功了，為什么會認為從公司業態到整個中國的文化產業都需要反思和重構，甚至以為包括自己在內的文化企業家群體“不成熟”呢?

　　龔曙光：就是在年度經濟人物頒獎活動上受的觸動。我去年也作為文化企業代表站到過這個領獎臺上，和今年這些得獎的商業領袖比，我所在的行業并不比他們小，但我的企業太微不足道了。我怎么跟王健林比呢?怎么跟馬云比呢?不能說文化產業就一定比房地產行業小，比百貨業小，但是客觀現實是，人家王健林、馬云做到了一千億、一萬億，我們現在只有一百多億，就這么簡單。

　　有產業的原因，但更重要的是企業、企業家的。因為馬云是無中生有的，他沒有歷史平臺，就因為做了這么一個網站，是因為有馬云才有了一個代表性的平臺，有這么一個產業。為什么中國沒有一千億、一萬億的文化企業?就是因為沒有馬云這樣的文化企業家。

　　王健林今年在這個舞臺上說了一句很大的話：萬達在任何一個領域都要做中國的第一、甚至是世界的第一。他談的是收購AMC這件事，這就意味著當萬達瞄準文化產業的時候，他已經瞄準了要做中國第一乃至世界第一。也許中國的文化產業就會因為王健林而出現千億、萬億企業。我們在理念上必須要和這些一流的企業家接軌了。

　　上證報：很多人會說是體制機制的問題，是不同行業發展環境不同的問題——國有企業沒有民營企業體制上那么靈活，文化類企業又比一般的國企受到更多政策限制。您怎么看?

　　龔曙光：你可以找一萬個理由，但差距還是在那里擺著。也有國有企業，比如中糧、中船、中建為什么做大了呢?我還是認為是我們的文化企業家不如人家。有太多的日常事務困在這個圈子里的時候，人很難有戰略思維。所以我想明年如果可能的話，我能和企業日常管理脫節，甚至離開董事長這個位置一段時間，去國外看看那些成功的文化企業。中國現在的文化產業，包括我自己這一攤子，需要改變思維、重新創業。我們都連續高速增長了五六年了，業態也沒有根本性的改變。

　　這兩年文化產業呼聲的確比較高，其實能力比較弱，不是一個強勢產業，不適合抬得很高。另外未來的路也還是不明晰，還在探路，還沒到樂觀的時候——我們只是在春天播種，還不知道后面有多少風雨。

　　在人心里跑馬圈地

　　上證報：您之前就提出，媒體就是在要人心里圈一塊地去深耕細種。今年廣告行業整體不景氣，您的那塊“地”有沒有新的耕法?

　　龔曙光：我剛剛辦《瀟湘晨報》的時候就提出，報紙的重要性就在于能在人心中圈多大的一塊地。除了心靈圈地，我提出報紙的經營就是“社區保姆”。如果發行僅僅只是發行自己的報紙，永遠都做不好，永遠都有征訂的困難、退訂的困擾。只有當發行成為社區的保姆——不僅僅是報紙、雜志的征訂和配送者，而是進入居民生活最后一公里配送范圍的保姆、管家，征訂就不是問題。如果每天為你的客戶送牛奶、礦泉水，幫客戶訂份報紙哪里算個難事呢?

　　今年紙媒的廣告普遍有下降，但《瀟湘晨報》比去年同期廣告增長一千萬，總體上一個多億左右的利潤。第一我們是當地的第一媒體，影響力上有優勢；第二廣告業務結構比一般報紙要好，盡管地產和汽車比重也大，但沒有過度依賴，地產廣告占比最多的時候也就50%。

　　更重要的是廣告之外我們還有新的盈利點，抗跌性比較好。我認為紙媒的價值不僅僅是由廣告來實現的，廣告也就占到40-45%。當然，上面這些舉措并不一定就能拯救紙媒。但是在紙媒遭遇非本質性的壓力的時候，肯定是有效的。所謂本質性的壓力，比如數字媒體帶來的人群轉移，報紙沒有讀者了，就是本質性的。這一輪廣告需求的下跌，是經濟周期帶來的，不是本質性災難。

　　但這一輪經濟上的危機很有可能加速紙媒消亡的節奏。我估計如果明年房地產廣告不回暖、汽車等幾個行業廣告持續衰退的話，一些弱勢的紙媒可能就會被迫控制發行規模，一些就會虧損甚至辦不下去。不過，對于城市的第一紙媒，狀態總會好一些。

　　上證報：在市場定位上，中南傳媒也圈了四塊“地”，圈這些地的依據是什么?

　　龔曙光：傳統出版集團對教材、教輔的依賴太大，對單一圖書依賴太大，必然走向萎縮、衰敗，這是一個鳳凰涅槃的過程。我們必須進行業態改造，從單一圖書出版轉向多介質的傳媒出版集團。我們的產品必須在對特定市場和特定讀者進行研究，關注社會生活中五、六個特殊人群。我們從改制上市開始，就鎖定戰略，有所為有所不為。只有對某幾類人研究透了，才能提供這幾類人最需要的產品。沒有人能吊兒郎當做出的一個產品就成為別人的首選。

　　別的文化類企業可能以研究媒介技術為先手，去滿足所有人群的需求，而我們是以研究目標人群為基礎，用多種媒介去滿足目標人群的需求。這是我們和中國幾乎所有文化類企業的區別。我們會花很多錢去做調研，研究某一個目標人群的生活狀態、精神狀態、產品需求，然后圍繞他的需求，讓會做報紙的人做報紙，會做刊物的人做刊物，會做圖書的人做圖書，但是我們的核心資源——對這一類人群的研究是別人沒辦法來競爭的。

　　我們目前鎖定了的四大目標人群，就是以學生為主體0-25歲的青少年受眾群、以離退休人員為主體的55歲以上的中老齡受眾群、以白領金領、公務員和城市婦女為主體的城市動力受眾群、以城鎮居民為主體的湖南受眾群。如果要加上一個我們新關注的人群，就是對中國讀物、中國文化有興趣的散布在全世界的國際人群。短時期以內中南傳媒的目標人群就是這些人，中南傳媒的整個戰略是圍繞這幾個人群展開的。

　　我們的核心競爭力是影響力，我們要做的是影響力經濟。因此，我們能做的，就是通過幾大平臺的建立形成影響力，利用影響力形成多元產業。比方說，我要用全介質來做教育平臺，以數字技術為核心來做支撐，整合圖書、報紙、雜志、電視、網站，作為一個全媒介的教育平臺；比如說我通過報紙、雜志、網絡形成對老年人的影響力，再來做老年旅游、老齡購物、養老管理。

　　中國出版業將迎來一次大變革

　　上證報：目前國有出版集團的利潤主要來自教材出版，中南傳媒與華為推廣的電子書包如果發展起來，不是會把出版集團主要的盈利來源顛覆掉嗎?

　　龔曙光：對。我一直認為，出版界還有一次大的地震一定要到來，什么時候到來?就是這個時候。國家什么時候宣布教育數字化，什么時候中國的學生開始不再用紙質的課本，就意味著中國出版業的地震開始了，一大批出版社會死掉。學生的數字化進程會反推整個社會閱讀習慣的改變。當孩子一天到晚拿個數字終端學習、娛樂時，會帶動整個家庭的使用習慣改變。目前是成人帶動教育數字化的進程，一旦確定，就變成反向帶動。而且孩子一定會是一輩子的閱讀習慣的改變，今后的孩子可能連紙質書是什么都沒有概念。

　　上證報：您估計這個市場引爆點在什么時候?如果一旦政策變化，中南傳媒的優勢是什么，又怎么保證消費者會使用中南生產的電子書包?

　　龔曙光：十年左右吧，可能會比大多數人預料的要早。

　　我們的優勢是什么呢?是別人還沒有做，我們已經在賣了。真正數字化教育的產品目前市場上是沒有的，我是指真正可以推廣應用的產品，只有我們。而且這個市場一打開就是全國市場，不會像現在的教材市場一樣各省劃開的。我們搶的就是先發優勢，即便技術不是最終的成熟技術，但在別人還沒動作的時候先占領市場，不斷的推動技術的進步，鞏固市場的領先地位。

　　在技術領域，誰先有產品誰先制定標準。對我來講最重要的，是中國教育數字化的基本標準由誰來制定，單獨依靠教育部、出版署和工信部都制定不了，最后肯定是結合企業的情況來做。這不僅僅是一個搶奪未來市場的問題，更是一個搶奪技術標準制定權的問題。通訊業的技術標準，離開華為和中興，怎么制定呢?

　　上證報：為什么選擇華為，而沒有選擇其他有制造數字終端經驗的企業來合作?

　　龔曙光：第一，華為是中國第一個在高新技術領域、特別是數字傳播領域，有自己的全球性的市場地位和技術地位的企業；第二，華為最成功的模式是做B2B，而我們未來最主要的模式就是B2B，需要華為在不同國家和地區的經驗；三，華為強大的產業研究院已經是全世界領先的了，可以站在世界級的臺階上關注數字傳播的未來。雖然通訊技術和教育數字化解決方案不同，但是基本的支撐點是一致的：第一是數字技術，數字的演算能力和傳播能力，第二是信息通道，第三就是數字傳播方案上，云管端一體化戰略。

　　信息在貶值 觀點在增值

　　上證報：談談其他新媒體吧，中南傳媒有了新聞門戶紅網，今年又有了生活門戶大湘網，加上天聞數媒閱讀平臺和電子書包，還缺一個游戲平臺。傳媒類上市公司收購或者推出游戲產品的不少了，中南會是下一個嗎?

　　龔曙光：游戲我們肯定會推。

　　數字媒體我們打的是遭遇戰，不是我們主動出擊，是被技術逼到門前來的。不過中南傳媒在數字媒體的布局上，是優于業內同類公司的。我有幾句話，全員介入、平臺突進、戰略優先。

　　所謂全員介入，就是不僅要全員介入數字化生產和業態改造，我們的員工還應該是這個時代數字化生活的參與者與享受者。我自己就已經寫了一年微博，粉絲也有200多萬。我就是想試試看自己認認真真的“織圍脖”，不搞花邊、不湊熱鬧，究竟有多少人會真正關注和互動。

　　所謂平臺突進，是指帶動這樣一場技術革命靠的不僅僅是改造，必須要搭建新的平臺。要把每個單位和每個人零星的、局部的變革和高起點的戰略推進的平臺建設結合起來。所以我們要新建幾個平臺，數字出版平臺、新聞門戶、生活門戶和游戲平臺，目前啟動了前面三個，狀態還不錯。

　　還在籌建的是游戲平臺。我們覺得自建的話有些困難。在線游戲的技術沒有大的突破，市場呈現萎縮的狀態。這種情況下，毫無疑問游戲業在醞釀革命。陳天橋把游戲私有化之后賣掉，這是很值得思考的。游戲上我們可能通過做天使，探求新的游戲模式，從小開始投，哪怕多投幾個。

　　上證報：有一種觀點認為，傳統媒體生產了絕大多數內容，而新媒體在傳播過程中分享了越來越多的收益，傳統媒體其實是在為新媒體打工，您怎么看?

　　龔曙光：這是一個值得所有中國媒體反思的問題。國外是沒有獨立的新聞門戶的，這是一個有中國特色的業態，我認為不會一直保持這么一種業態的。

　　有一個值得關注的消息，《紐約時報》上半年財報顯示，由于網上付費訂閱的持續增加，它實現發行收入2.33 億美元，超過了廣告收入2.2 億美元。這是歷史上大型報紙第一次出現訂閱收入大于廣告收入的情況，這意味著，媒體通過有效的網上付費發行，有可能擺脫一直以來依賴廣告的盈利模式。

　　為什么《紐約時報》做到了呢?首先，美國沒有新浪這樣的新聞門戶，版權保護狀況也比較好；第二，當新聞源變得不值錢的時候，觀點和思想就會更加值錢，《紐約時報》滿足了這一需要。發生了新聞事件，人們想知道《紐約時報》是否報道得更多，尤其是，《紐約時報》是怎么看這個事情的。信息越發達，傳播越快捷，人們解讀這些信息的欲望就會越強烈。我認為《紐約時報》的這個貢獻是巨大的，用一個鐵的事實證實了在一個信息已經不值錢的時代，觀點、立場變得更值錢。

　　晨報已在重建數字平臺，我也要求明年開始賣數字版。做紅網、大湘網的目的是為了用網絡的方式做這個時代的媒體，但不能替代《瀟湘晨報》在數字技術的背景下完成自己的轉型。

　　做有品質的公司

　　上證報：今年中南傳媒入選了A股公司治理板塊，上周又獲得了上交所頒發的2012年度上市公司董事會獎，公司治理上可以說是雙喜臨門。對這兩個獎，您怎么看?

　　龔曙光：老實說，我是個怕榮譽的人，怕頭上被弄得金燦燦的像個活寶，我從來都認定：頭上閃光的都是緊箍咒，腳下作響的必是鐵鐐銬。不過，我還真看重“上市公司董事會獎”這個獎。

　　我們是自“董事會獎”2009年設立以來，獲得該獎項的唯一的湖南上市公司，也是唯一的文化傳媒行業上市公司，6月份中南傳媒入選A股公司治理板塊，也是雙“唯一”。這表明我作為一個新手，公司的管理是規范的；中南傳媒和其他文化企業比，是有品質的。這些年我一直使暗勁提升公司管理，看來這份暗勁沒白使。中南傳媒當時上市募資，可以比現在多募兩個億，我們把空間留給了投資者；收購業內公司，我們捂緊錢包等到市場低潮時才下手；審計來了，夸獎我們是秉著良心做了我們該做的事。把中南治理成為一家有品質的公眾公司，是我和團隊的夢想，很高興我們距這一夢想越來越近。